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La gestion de la trésorerie

Objectifs : accélérer les recouvrements, aligner les délais de règle

Les moyens : surveiller la trésorerie quotidiennement, vision instantanée, prévisions fines de l’activité à venir, surveiller la variation du BFR tous les mois, organiser la relance clients sans attendre l’échéance, suivre l’évolution des stocks…

Pour honorer leurs nombreux engagements financiers (fournisseurs, salaires, charges sociales, impôts…), les entreprises doivent disposer en permanence de ressources suffisantes. Une mauvaise prévision des besoins de trésorerie explique d’ailleurs fréquemment l’échec des jeunes PME.

Une gestion de trésorerie efficace consistera à prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs, à réduire au minimum les fonds dormants (liquidités non placées), à assurer le meilleur placement pour ces liquidités et à financer les besoins à moindre coût en choisissant des crédits appropriés.

Le mot d’ordre : garder le moins possible de fonds non rentrés et de fonds liquides rapportant peu d’intérêts, mais suffisamment d’argent disponible ou de lignes de crédit pour assurer les paiements à temps.

Une bonne gestion de trésorerie assure aussi une plus grande indépendance vis-à-vis des banques : la capacité du chef d’entreprise à anticiper et la qualité de sa trésorerie mettront le banquier en confiance.

Trois indicateurs à prendre en compte

Le chef d’entreprise suivra de près 3 paramètres : le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et le besoin de trésorerie.

--> Le fonds de roulement est un indicateur du financement à long terme de l’entreprise. Il correspond à l’excédent de capitaux permanents (capitaux propres et dettes à long terme) sur les immobilisations. Un fonds de roulement positif pourra financer en partie l’exploitation courante.

FR = capitaux permanents – immobilisations

Les difficultés peuvent venir d’une mauvaise rentabilité, l’accumulation des pertes se répercutant sur les capitaux propres. Seule une augmentation de capital permettra de reconstituer les fonds propres.

Un mauvais choix de financement peut également affecter le FR, notamment lorsque l’entreprise autofinance trop d’investissements par rapport à sa rentabilité. Là encore, une augmentation de capital ou un emprunt à long terme permettent d’y remédier.

--> Le besoin en fonds de roulement représente le montant de capitaux indispensables au financement du cycle d’exploitation. Il est obtenu par différence entre les éléments de l’actif destinés à l’exploitation courante (stocks et crédit clients) et les dettes aux fournisseurs.

BFR = stocks + crédit clients – crédit fournisseurs

Danger : la baisse d’activité. Si l’entreprise ne limite pas ses coûts fixes et sa production, le BFR augmente.

Mais il peut aussi augmenter en situation inverse : une trop forte croissance et l’explosion des ventes engendrent un surplus d’exploitation qu’il n’est pas toujours possible de financer à temps. A moins d’augmenter les capitaux permanents ou d’avoir prévu le financement à court terme avec son banquier.

--> Le dirigeant connaîtra le niveau de sa trésorerie en comparant ces 2 indicateurs. Si le FR dépasse le BFR, la trésorerie de l’entreprise est positive. Si en revanche le FR ne couvre pas les besoins de l’exploitation courante, il lui faudra financer ce besoin de trésorerie, par exemple en empruntant.

Besoin de trésorerie = BFR – FR

Outils de financement à court terme

--> Le découvert bancaire

Crédit en blanc accordé par une banque à son client pour une période donnée et dans une limite déterminée. Les taux peuvent être prohibitifs.

--> L’escompte

La banque fixe un plafond d’escompte (généralement à un mois de chiffre d’affaires).

Dans cette limite, l’entreprise peut utiliser des effets de commerce (traites ou billets à ordre) acceptés par le client et dont l’échéance est à plus de 10 jours.

Ces effets sont remis à la banque qui crédite alors le compte bancaire de l’entreprise du montant de la traite, après avoir perçu un intérêt : l’escompte. Les agios dépendent de la durée d’échéance de la traite.

L’escompte est très utilisé comme moyen de financer le compte clients.

Si l’effet est impayé à l’échéance, la banque se retourne contre son propre client qui supporte alors le risque de défaillance de son acheteur.

--> La loi « Dailly »

La banque met sur le compte bancaire de l’entreprise des disponibilités dès l’émission des factures aux clients. Un procédé de moins en moins utilisé car il est risqué pour les banques.

--> L’affacturage

Dans le cadre d’un contrat, une société (le factor), gère les comptes clients d’une entreprise en acquérant ses créances, en assure le recouvrement pour son propre compte et supporte les pertes éventuelles sur les débiteurs insolvables.

En échange de quoi le factor offre au client adhérent les 3 services suivants : la gestion et le suivi administratif et comptable de son poste clients (comptabilisation, recouvrement, encaissement), une garantie contre le risque d’impayés et un financement rapide des créances cédées sans attendre leur échéance.

Le coût d’une prestation d’affacturage se décompose essentiellement en 2 types de commissions :

  • la commission de financement qui rémunère la mise à disposition anticipée des fonds et qui évolue en fonction du marché monétaire (EONIA ou EURIBOR 3 mois) majoré d’un pourcentage,
  • la commission d’affacturage qui rémunère les services de gestion et de garantie du factor. Elle correspond à un pourcentage du montant TTC des factures cédées.

Attention aux délais

La principale cause des écarts de trésorerie reste une mauvaise maîtrise des délais de règlement et des délais bancaires.

Un règlement peut être comptant, à échéance fin de mois ou fin de mois le 10 ou le 5. La précision est de rigueur.

Ainsi, une facture datée du 08 juillet aura pour échéance :

  • le 08 juillet si le règlement est comptant,
  • le 08 août si le règlement est « à 30 jours nets »,
  • le 30 août s’il est « à 30 jours fin de mois »,
  • le 10 septembre s’il est « à 30 jours fin de mois le 10 »,
  • le 08 septembre s’il est « à 60 jours nets »,
  • le 10 octobre s’il est « à 60 jours fin de mois le 10 ».

Une diminution, même faible, des délais de règlement permet d’améliorer nettement la trésorerie. A l’inverse, on cherchera à allonger les délais auprès des fournisseurs. A négocier.

Subtilité du côté des banques : les montants sont toujours portés sur le compte avec un décalage par rapport à la date de l’opération. Selon les banques, le décompte des dates de valeur s’établit en jours calendaires (chaque jour du calendrier compte), en jours ouvrés (jours travaillés dans la banque moins les jours de congé propres au secteur bancaire) ou en jours ouvrables (jours travaillés dans la banque). Ainsi, l’entreprise gagnera un jour en remettant ses chèques et traites en banque avant l’heure de caisse (souvent vers 11h).

Optimiser les relations clients

Le risque : l’impayé.

Il ne faut pas attendre le moment du règlement pour mettre en place la relation financière avec sa clientèle.

Avant d’accepter une commande, il est prudent de vérifier la situation financière d’un nouveau client. Divers sites Internet offrent accès aux informations économiques et financières sur les entreprises :

www.infogreffe.fr       www.euridile.inpi.fr

www.société.com        www.inforisk.fr

www.infobilan.com

A la commande, il est préférable de demander un acompte ou mieux un règlement comptant.

Il faut négocier des conditions de règlement précises et au moment de l’expédition, s’assurer de la conformité des produits avec la commande…

La facturation sera faite rapidement, dès l’expédition de la marchandise ou la réalisation de la prestation, en vérifiant bien les mentions portées sur la facture.

Recouvrement : la relance client

Règle d’or après la vente : suivre les comptes clients et effectuer des relances systématiques, sans même attendre l’échéance, afin de vérifier que tout est conforme et pouvoir traiter d’éventuels litiges à temps.

Plusieurs raisons peuvent être à l’origine du retard de paiement d’un client : difficultés financières, négligence, facture égarée…

Mais la responsabilité du retard peut aussi incomber à sa propre entreprise : client non satisfait…

En cas de litige, mieux vaut chercher à négocier avant de suivre une voie qui pourrait conduire à perdre le client. Mais si les relances et mises en demeure restent vaines, il ne faut pas hésiter à engager une procédure d’injonction de payer en adressant une requête au greffe du tribunal de commerce dont dépend le client.

Enfin, face à un client en difficulté financière, il existe la clause de réserve de propriété, intégrée aux conditions générales de vente.

 

 

 

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